MAKALAH
MANAJEMEN STRATEGI
 |
DI
SUSUN OLEH :
NAMA :
NPM :
PRODI :
MATA KULIAH :
MANAJEMEN PROYEK
UNIVERSITAS MUSI RAWAS
FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK
TAHUN 2016
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Analisa SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and
Threats) telah menjadi salah satu alat yang berguna dalam dunia industri. Namun
demikian tidak menutup kemungkinan untuk digunakan sebagai aplikasi alat Bantu
pembuatan keputusan dalam pengenalan program-program baru di lembaga pendidikan
kejuruan.
Proses penggunaan manajemen analisa SWOT menghendaki adanya suatu survei internal tentang strengths (kekuatan) dan weaknesses (kelemahan) program, serta survei eksternal atas opportunities (ancaman) dan threats (peluang/kesempatan). Pengujian eksternal dan internal yang terstruktur adalah sesuatu yang unik dalam dunia perencanaan dan pengembangan kurikulum lembaga pendidikan.
Proses penggunaan manajemen analisa SWOT menghendaki adanya suatu survei internal tentang strengths (kekuatan) dan weaknesses (kelemahan) program, serta survei eksternal atas opportunities (ancaman) dan threats (peluang/kesempatan). Pengujian eksternal dan internal yang terstruktur adalah sesuatu yang unik dalam dunia perencanaan dan pengembangan kurikulum lembaga pendidikan.
Lingkungan eksternal mempunyai dampak yang sangat berarti
pada sebuah lembaga pendidikan. Selama dekade terakhir abad ke duapuluh,
lembaga-lembaga ekonomi, masyarakat, struktur politik, dan bahkan gaya hidup perorangan
dihadapkan pada perubahan-perubahan baru. Perubahan dari masyarakat industri ke
masyarakat informasi dan dari ekonomi yang berorientasi manufaktur ke arah
orientasi jasa, telah menimbulkan dampak yang signifikan
terhadap permintaan atas program baru.
Para administrator atau pengelola sekolah kejuruan harus berperan
sebagai penggagas atau inovator dalam merancang masa depan lembaga yang mereka
kelola. Strategi-strategi baru yang inovatif harus dikembangkan untuk
memastikan bahwa lembaga pendidikan akan melaksanakan tanggung jawab untuk
memenuhi kebutuhan masyarakat mendatang khusunya pada abad 21 dan setelahnya.
Untuk melakukan hal ini, antara lain dibutuhkan sebuah pengujian mengenai bukan
saja lingkungan lembaga pendidikan itu sendiri tetapi juga lingkungan
eksternalnya (Brodhead, 1991)
1.2 Rumusan Masalah
1.
Apa itu Analisis SWOT dan Balace ScoreCArd ?
2.
Apa manfaat Analisis SWOT ?
3.
Apa kriteria Balance Score Card ?
1.3 Tujuan
1.
Untuk mengetahui maksud analisis SWOT dan Balace Score card.
2.
Untuk Mengetahui Kriteria Balace Scorecard.
BAB II
PEMBAHASAN
2.1
Analisis SWOT
2.1.1 Pengertian Analisis SWOT
Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis
yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses),
peluang (opportunities), dan ancaman (threats) dalam suatu proyek atau suatu
spekulasi bisnis. Keempat faktor itulah yang membentuk akronim SWOT (strengths,
weaknesses, opportunities, dan threats).
Proses ini melibatkan penentuan tujuan yang spesifik
dari spekulasi bisnis atau proyek dan mengidentifikasi faktor internal dan
eksternal yang mendukung dan yang tidak dalam mencapai tujuan tersebut.
Analisa SWOT dapat diterapkan dengan cara
menganalisis dan memilah berbagai hal yang mempengaruhi keempat faktornya,
kemudian menerapkannya dalam gambar matrik SWOT, dimana aplikasinya adalah
bagaimana kekuatan (strengths) mampu mengambil keuntungan (advantage) dari
peluang (opportunities) yang ada, bagaimana cara mengatasi kelemahan
(weaknesses) yang mencegah keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities)
yang ada, selanjutnya bagaimana kekuatan (strengths) mampu menghadapi ancaman
(threats) yang ada, dan terakhir adalah bagimana cara mengatasi kelemahan
(weaknesses) yang mampu membuat ancaman (threats) menjadi nyata atau
menciptakan sebuah ancaman baru
Menurut Daniel Start dan Ingie
Hovland analisis SWOT adalah instrumen perencanaaan strategis yang klasik dengan
menggunakan kerangka kerja kekuatan dan kelemahan serta kesempatan ekternal dan
ancaman. Instrumen ini memberikan cara sederhana untuk memperkirakan cara
terbaik untuk melaksanakan sebuah strategi. Instrumen ini menolong para
perencana apa yang bisa dicapai, dan hal-hal apa saja yang perlu diperhatikan
oleh mereka.
Metode SWOT pertama kali digunakan oleh
Albert Humphrey yang melakukan penelitian di Stamford University
pada tahun 1960-1970 dengan analisa perusahaan yang bersumber dalam Fortune500.
Meskipun demikian, jika ditarik lebih ke belakang analisa ini telah ada sejak
tahun 1920-an sebagai bagian dari
Harvard Policy Model yang
dikembangkan di Harvard Business School. Namun, pada saat
pertama kali digunakan terdapat beberapa kelemahan
utama di antaranya analisa yang dibuat masih bersifat deskriptif serta belum
bahkan tidak menghubungkan dengan strategi-strategi yang mungkin bisa dikembangkan dari analisis
kekuatan-kelemahan yang telah dilakukan.
Hasil analisis biasanya adalah
arahan/rekomendasi untuk mempertahankan kekuatan dan menambah keuntungan
dari peluang yang ada, sambil mengurangi kekurangan dan menghindari
ancaman. Jika digunakan dengan benar, analisis SWOT akan membantu kita untuk
melihat sisi-sisi yang terlupakan atau tidak terlihat selama ini.
Analisis ini bersifat deskriptif
dan terkadang akan sangat subjektif, karena bisa jadi dua orang yang
menganalisis sebuah organisasi akan memandang berbeda keempat bagian tersebut.
Hal ini wajar terjadi, karena analisis SWOT adalah sebuah analisis yang akan
memberikan output berupa arahan dan tidak memberikan solusi “ajaib”
dalam sebuah permasalahan.
2.1.2 Faktor-faktor
Analisis SWOT
Analisis
SWOT terdiri dari empat faktor, yaitu:
1.
Strengths (kekuatan)
Faktor-faktor kekuatan dalam lembaga pendidikan adalah
kompetensi khusus atau keunggulan-keunggulan lain yang berakibat pada nilai
plus atau keunggulan komparatif lembaga pendidikan tersebut. Hal ini bisa
dilihat jika sebuah lembaga pendidikan harus memiliki skill atau
keterampilan yang bisa disalurkan bagi perserta didik, lulusan terbaik atau
hasil andalan, maupun kelebihan-kelebihan lain yang dapat membuat sekolah
tersebut unggul dari pesaing-pesaingnya serta dapat memuaskan steakholders
maupun pelanggan (peserta didik, orang tua, masyarakat dan bangsa).
Sebagai contoh dari bidang keunggulan, antara lain kekuatan
pada sumber keuangan, citra yang positif, keunggulan kedudukan di masyrakat,
loyalitas pengguna dan kepercayaan berbagai pihak yang berkepentingan.
Sedangkan keunggulan lembaga pendidikan di era otonomi pendidikan atara lain
yaitu sumber daya manusia yang secara kuantitatif besar, hanya saja perlu
pembenahan dari kualitas. Selain itu antusiasme pelaksanaan
pendidikan yang sangat tinggi, didukung dengan sarana prasarana pendidikan yang
cukup memadai. Hal lain dari faktor keunggulan lembaga pendidikan adalah
kebutuhan masyarakat terhadap yang bersifat transendental sangat
tinggi, dan itu sangat mungkin diharapkan dari proses pendidikan lembaga
pendidikan yang agamis.
Bagi sebuah lembaga pendidikan untuk mengenali kekuatan dasar
lembaga tersebut sebagai langkah awal atau tonggak menuju pendidikan yang
berbasis kualitas tinggi merupakan hal yang sangat penting. Mengenali kekuatan
dan terus melakukan refleksi adalah sebuah langkah besar untuk menuju kemajuan
bagi lembaga pendidikan.
2.
Weakness (kelemahan)
Kelemahan adalah hal yang wajar dalam segala sesuatu tetapi
yang terpenting adalah bagaimana sebagai penentu kebijakan dalam lembaga
pendidikan bisa meminimalisasi kelemahan-kelemahan tersebut atau bahkan
kelemahan tersebut menjadi satu sisi kelebihan yang tidak dimiliki oleh lembaga
pendidikan lain. Kelemahan ini dapat berupa kelemahan dalam sarana dan
prasarana, kualitas atau kemampuan tenaga pendidik, lemahnya kepercayaan
masyarakat, tidak sesuainya antara hasil lulusan dengan kebutuhan masyarakat
atau dunia usaha dan industri dan lain-lain
Oleh karena itu, ada beberapa faktor kelemahan yang harus
segera dibenahi oleh para pengelola pendidikan, antara lain yaitu:
a.
Lemahnya SDM dalam lembaga pendidikan
b.
Sarana dan prasarana yang masih sebatas pada sarana wajib saja
c.
Lembaga pendidikan swasta yang pada umumya kurang bisa menangkap
peluang, sehingga mereka hanya puas dengan keadaan yang dihadapi sekarang ini.
d.
Output pada lembaga
pendidikan yang belum sepenuhnya bersaing dengan output lembaga
pendidikan yang lain dan sebagainya.
3.
Opportunities (peluang)
Peluang adalah suatu kondisi lingkungan eksternal yang
menguntungkan bahkan menjadi formulasi dalam lembaga pendidikan. Situasi
lingkungan tersebut misalnya:
a.
Kecenderungan penting yang terjadi dikalangan peserta didik.
b.
Identifikasi suatu layanan pendidikan yang belum mendapat perhatian
c.
Perubahan dalam keadaan persaingan.
d.
Hubungan dengan pengguna atau pelanggan dan sebagainya.
Peluang
pengembangan dalam lembaga pendidikan dapat dilakukan antara lain yaitu:
a.
Di era yang sedang krisis moral dan krisis kejujuran seperti ini
diperlukan peran serta pendidikan agama
yang lebih dominan.
b.
Pada kehidupan masyarakat kota
dan modern yang cenderung konsumtif dan hedonis, membutuhkan petunjuk jiwa,
sehingga kajian-kajian agama berdimensi sufistik kian menjamur. Ini menjadi
salah satu peluang bagi pengembangan lembaga pendidikan ke depan.
c.
Secara historis dan realitas, mayoritas penduduk Indonesia
adalah muslim, bahkan merupakan komunitas muslim terbesar di seluruh dunia. Ini
adalah peluang yang sangat strategi bagi pentingnya manajemen pengembangan
lembaga pendidikan.
4.
Threats (ancaman)
Ancaman merupakan kebalikan dari sebuah peluang, ancaman
meliputi faktor-faktor lingkungan yang tidak menguntungkan bagi sebuah lembaga
pendidikan. Jika sebuah ancaman tidak ditanggulangi maka akan menjadi sebuah
penghalang atau penghambat bagi maju dan peranannya sebuah lembaga pendidikan
itu sendiri.
Contoh ancaman tersebut adalah minat peserta didik baru yang
menurun, motivasi belajar peserta didik yang rendah, kurangnya kepercayaan
masyarakat terhadap lembaga pendidikan tersebut dan lain-lain.
2.1.3 Kegunaan
Analisis SWOT
Secara umum, analisis SWOT dipakai untuk:
1.
Menganalisis kondisi diri dan lingkungan pribadi
2.
Menganalisis kondisi internal lembaga dan lingkungan eksternal lembaga
3.
Menganalisis kondisi internal perusahaan dan lingkungan eksternal
Perusahaan
4.
Mengetahui sejauh mana diri kita di dalam lingkungan kita
5.
Mengetahui posisi sebuah lembaga diantara lembaga-lembaga lain
6.
Mengetahui kemampuan sebuah perusahaan dalam menjalankan bisnisnya
dihadapkan dengan para pesaingnya.
2.1.4 Hubungan antara Strength, Weaknesses, Opportunities, dan
Treaths dalam Analisis SWOT
Menurut Said, 2013 menggambarkan hubungan antara Strength, Weaknesses, Opportunities, dan
Treaths dalam analisis SWOT adalah
sebagai berikut
1.
Kekuatan dan Kelemahan.
Kekuatan adalah faktor
internal yang ada di dalam
institusi yang bisa digunakan untuk menggerakkan institusi ke depan. Suatu kekuatan (strenghth) atau distinctive
competence hanya akan menjadi competitive advantage bagi suatu
institusi apabila kekuatan tersebut terkait dengan
lingkungan sekitarnya, misalnya apakah kekuatan itu dibutuhkan atau bisa mempengaruhi lingkungan di
sekitarnya. Jika pada institusi lain juga terdapat
kekuatan yang memiliki core competence
yang sama, maka kekuatan harus
diukur dari bagaimana kekuatan relatif suatu institusi
tersebut dibandingkan dengan institusi yang lain. Sehingga dapat disimpulkan bahwa tidak semua kekuatan yang
dimiliki institusi harus dipaksa untuk dikembangkan
karena ada kalanya kekuatan itu tidak terlalu penting jika dilihat dari lingkungan yang lebih luas.
Hal-hal yang menjadi opposite dari kekuatan adalah kelemahan. Sehingga sama dengan
kekuatan, tidak semua kelemahan dari
institusi harus dipaksa untuk diperbaiki terutama untuk hal-hal yang tidak berpengaruh pada lingkungan sekitar.
2.
Peluang dan Ancaman.
Peluang adalah faktor yang didapatkan dengan membandingkan
analisis internal yang dilakukan di suatu institusi (strenghth dan weakness)
dengan analisis internal dari kompetitor lain. Sebagaimana kekuatan,
peluang juga harus diranking berdasarkan success
probbility, sehingga tidak semua peluang harus dicapai dalam target
dan strategi institusi.
Peluang dapat dikategorikan dalam tiga tingkatan yaitu:
a.
Low, jika memiliki daya tarik
dan manfaat yang kecil dan peluang pencapaiannya juga kecil.
b.
Moderate, jika memiliki daya
tarik dan manfaat yang besar namun peluang pencapaian kecil atau
sebaliknya.
c.
Best, jika memiliki daya tarik
dan manfaat yang tinggi serta peluang tercapaianya besar.
Sedangkan, ancaman adalah segala sesuatu yang terjadi akibat trend perkembangan (persaingan) dan
tidak bisa dihindari. Ancaman juga bisa dilihat dari tingkat keparahan
pengaruhnya (seriousness) dan
kemungkinan terjadinya (probability of
occurance).
Sehingga ancaman tersebut dapat dikategorikan sebagai berikut:
a.
Ancaman utama (Major Threats)
adalah ancaman yang kemungkinan terjadinya tinggi dan dampaknya besar. Untuk
ancaman utama ini, diperlukan beberapa planning
yang harus dilakukan institusi untuk mengantisipasi.
b.
Ancaman tidak utama (Minor Threats)
adalah ancaman yang dampaknya kecil dan kemungkinan terjadinya kecil
c.
Ancaman moderate (Moderate Threats)
berupa kombinasi tingkat keparahan yang tinggi namun kemungkinan terjadinya
rendah dan sebaliknya.
Dari hal tersebut dapat disimpulkan beberapa kategori situasi institusi
dilihat dari keterkaitan antara peluang dan ancamannya, yaitu sebagai berikut:
a.
Suatu institusi dikatakan unggul jika
memiliki major opportunity yang besar
dan major threats yang kecil.
b.
Suatu institusi dikatakan spekulatif jika
memiliki high opportunity dan threats pada saat yang sama.
c.
Suatu institusi dikatakan mature jika memiliki low opportunity dan low threat.
d.
Suatu
institusi dikatakan in trouble jika
memiliki low opportinity dan high threats.
Tidak ada satu cara terbaik untuk
melakukan analisis SWOT. Yang paling utama adalah membawa berbagai macam
pandangan/perspektif bersama-sama sehingga akan terlihat keterkaitan baru dan
implikasi dari hubungan tersebut.
2.1.5 Manfaat analsis
SWOT
Metode analisis SWOT bisa dianggap sebagai metode analisis yangg paling
dasar, yang bermanfaat untuk melihat suatu topik ataupun suatu permasalahan
dari 4 empat sisi yang berbeda. Hasil dari analisa biasanya berupa arahan
ataupun rekomendasi untuk mempertahankan kekuatan dan untuk menambah keuntungan
dari segi peluang yang ada, sambil mengurangi kekurangan dan juga menghindari
ancaman. Jika digunakan dengan benar, analisis ini akan membantu untuk melihat
sisi-sisi yang terlupakan atau tidak terlihat selama ini. Dari pembahasan
diatas tadi, analisis SWOT merupakan instrumen yang bermanfaat dalam melakukan
analisis strategi. Analisis ini berperan sebagai alat untuk meminimalisasi
kelemahan yang terdapat dalam suatu perusahaan atau organisasi serta menekan
dampak ancaman yang timbul dan harus dihadapi.
2.2
Balance Scorecard
2.2.1 Pengertian Balance Scorecard
Balanced
Scorecard adalah sebuah perencanaan
strategis dan sistem manajemen yang digunakan secara ekstensif dalam bisnis dan
industri, pemerintah, dan organisasi nirlaba di seluruh dunia untuk kegiatan
usaha untuk menyelaraskan visi dan strategi organisasi, meningkatkan komunikasi
internal dan eksternal, dan memantau kinerja organisasi terhadap strategis tujuan.
Itu berasal oleh Drs. Robert Kaplan (Harvard
Business School)
dan David Norton sebagai kerangka pengukuran kinerja yang strategis menambahkan
non-ukuran kinerja keuangan tradisional metrik keuangan untuk memberikan para
manajer dan eksekutif yang lebih 'seimbang' pandangan kinerja organisasi.
Sementara frase balanced scorecard diciptakan pada awal tahun 1990-an, akar
dari jenis ini pendekatan yang mendalam, dan termasuk karya perintis General
Electric pada pengukuran kinerja pelaporan di tahun 1950-an dan pekerjaan
proses Perancis insinyur (yang menciptakan Tableau de Bord - secara harfiah,
sebuah "dashboard" ukuran kinerja) di bagian awal abad ke-20.
Balanced Scorecard telah berevolusi dari awal digunakan sebagai kerangka
pengukuran kinerja yang sederhana untuk penuh perencanaan strategis dan sistem
manajemen. Yang "baru" scorecard seimbang mentransformasikan
organisasi rencana strategis dari menarik tetapi pasif dokumen ke dalam
"berbaris perintah" untuk organisasi sehari-hari. Menyediakan
kerangka kerja yang tidak hanya menyediakan pengukuran kinerja, tetapi membantu
perencana mengidentifikasi apa yang harus dilakukan dan diukur. Ini
memungkinkan para eksekutif untuk benar-benar melaksanakan strategi mereka.
Pendekatan baru ini manajemen strategis pertama kali rinci dalam
serangkaian artikel dan buku oleh Drs. Kaplan dan Norton. Mengenali beberapa
kelemahan dan ketidakjelasan dari pendekatan manajemen sebelumnya, pendekatan
scorecard yang seimbang memberikan resep yang jelas mengenai apa yang harus
perusahaan untuk mengukur 'keseimbangan' perspektif keuangan. Seimbang
Scorecard adalah sebuah sistem manajemen (bukan hanya suatu sistem pengukuran)
yang memungkinkan organisasi untuk menjelaskan visi dan strategi mereka dan
menerjemahkannya ke dalam tindakan. Menyediakan umpan balik di sekitar kedua
proses bisnis internal dan eksternal hasil dalam rangka untuk terus
meningkatkan kinerja dan hasil strategis. Ketika sepenuhnya dikerahkan,
Balanced Scorecard mentransformasikan perencanaan strategis dari latihan
akademis ke pusat saraf suatu perusahaan.
Kaplan dan Norton menggambarkan inovasi yang seimbang scorecard sebagai
berikut:
"The Balanced Scorecard tetap
mempertahankan ukuran keuangan tradisional. Tapi ukuran finansial menceritakan
peristiwa masa lalu, cerita yang memadai untuk usia industri perusahaan yang
investasi dalam jangka panjang kemampuan dan hubungan dengan pelanggan tidak
penting untuk kesuksesan. Ukuran finansial ini tidak memadai, namun , untuk
menuntun dan mengevaluasi perjalanan perusahaan abad informasi yang harus
membuat untuk menciptakan nilai masa depan melalui investasi pada pelanggan,
pemasok, karyawan, proses, teknologi, dan inovasi. "
2.2.2
Kriteria Balace Scorecard
Balance scorecard yang baik harus memenuhi beberapa
kriteria yaitu:
1.
Dapat mendefinisikan tujuan strategi jangka panjang
dari masing-masing perspektif (outcomes) dan mekanisme untuk mencapai tujuan
tersebut (performance driver)
2.
Setiap ukuran kinerja harus merupakan elemen dalam
suatu hubungan sebab akibat (cause and effect relationship)
3. Terkait
dengan keuangan, artinya strategi perbaikan seperti peningkatan kualitas,
pemenuhan kepuasan pelanggan, atau inovasi yang dilakukan harus berdampak pada
peningkatan pendapatan perusahaan.
2.2.3 Balanced Scorecard mempunyai 4 perspektif yang berbeda
yaitu :
1. Perspektif Keuangan (financial
perspective)
Balanced Scorecard menggunakan tolok ukur kinerja keuangan,
seperti laba bersih dan ROI (Return on Investment), karena tolok ukur tersebut
secara umum digunakan dalam organisasi yang mencari keuntungan/provit. Tolok
ukur keuangan memberikan bahasa umum untuk menganalisis perusahaan. Orang-orang
yang menyediakan dana untuk perusahaan, seperti lembaga keuangan dan pemegang
saham, sangat mengandalkan tolok ukur kinerja keuangan dalam memutuskan hal
yang berhubungan dengan dana. Tolok ukur keuangan yang didesign dengan baik
dapat memberikan gambaran yang akurat untuk keberhasilan suatu organisasi.
Tolok ukur keuangan adalah penting, akan tetapi tidak cukup
untuk mengarahkan kinerja dalam menciptakan nilai (value). Tolok ukur
nonkeuangan juga tidak memadai untuk menyatakan angka paling bawah (bottom
line). Balanced scorecard mencari suatu keseimbangan dari tolok ukur kinerja
yang multiple-baik keuangan maupun nonkeuangan untuk mengarahkan kinerja
organisasional terhadap keberhasilan.
2. Perspektif Pelanggan (customer
perspective)
Perspektif pelanggan berfokus pada bagaimana organisasi
memperhatikan pelanggannya agar berhasil. Mengetahui pelanggan dan harapan
mereka tidaklah cukup, suatu organisasi juga harus memberikan insentif kepada
manajer dan karyawan yang dapat memenuhi harapan pelanggan. Bill Mariot mengatakan "Take care of your employee and they
take care of your customer”. Perhatikan karyawan anda dan mereka akan
memperhatikan pelanggan anda. Perusahaan antara lain menggunakan tolok ukur
kinerja barikut, pada waktu mempertimbangkan perspektif pelanggan yaitu :
a.
Kepuasan pelanggan (customer satisfaction)
Tolok ukur kepuasan pelanggan adalah mengukur apakah perusahaan memenuhi harapan pelanggan atau sebaliknya, formulir kepuasan pelanggan sering tersedia di restoran, hotel, bengkel kendaraan.
Tolok ukur kepuasan pelanggan adalah mengukur apakah perusahaan memenuhi harapan pelanggan atau sebaliknya, formulir kepuasan pelanggan sering tersedia di restoran, hotel, bengkel kendaraan.
b.
Retensi pelanggan (customer retention)
Tolok ukur retensi atau loyalitas pelanggan menunjukan bagaimana baiknya perusahaan berusaha mempertahankan pelanggannya. Secara umum dikatakan bahwa dibutuhkan 5x lebih banyak untuk memperoleh seorang pelanggan baru daripada mempertahankan seorang pelanggan lama.
Tolok ukur retensi atau loyalitas pelanggan menunjukan bagaimana baiknya perusahaan berusaha mempertahankan pelanggannya. Secara umum dikatakan bahwa dibutuhkan 5x lebih banyak untuk memperoleh seorang pelanggan baru daripada mempertahankan seorang pelanggan lama.
c.
Pangsa Pasar (market share)
Pangsa pasar mengukur proporsi perusahaan dari total usaha dalam pasar tertentu.
Pangsa pasar mengukur proporsi perusahaan dari total usaha dalam pasar tertentu.
d.
Pelanggan yang profitable
Untuk perusahaan yang mencari provit/keuntungan, hal yang digaris bawahin (bottom line) adalah pelanggan yang profitable, yaitu pelanggan yang memberikan keuntungan kepada perusahaan. Mempunyai pelanggan yang puas dan setia dari pangsa pasar yang besar adalah baik, akan tetapi pencapaian tersebut tidak menjamin kemampuan pelanggan dalam memberi keuntungan kepada perusahaan. Kepuasan pelanggan yang lebih baik mengarah pada peningkatan jumlah pelanggan yang profitable.
Untuk perusahaan yang mencari provit/keuntungan, hal yang digaris bawahin (bottom line) adalah pelanggan yang profitable, yaitu pelanggan yang memberikan keuntungan kepada perusahaan. Mempunyai pelanggan yang puas dan setia dari pangsa pasar yang besar adalah baik, akan tetapi pencapaian tersebut tidak menjamin kemampuan pelanggan dalam memberi keuntungan kepada perusahaan. Kepuasan pelanggan yang lebih baik mengarah pada peningkatan jumlah pelanggan yang profitable.
3. Perspektif proses usaha internal
(internal business process perspective)
Terdapat hubungan sebab akibat antara perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan dengan perspektif usaha internal dan proses produksi. Karyawan
yang melakukan pekerjaan merupakan sumber ide baru yang terbaik untuk proses
usaha yang lebih baik.
Hubungan pemasok adalah kritikal untuk keberhasilan,
khususnya dalam usaha eceran dan perakitan manufacturing. Perusahaan tergantung
pemasok mengirimkan barang dan jasa tepat pada waktunya, dengan harga yang
rendah dan dengan mutu yang tinggi. Perusahaan dapat berhenti berproduksi
apabila terjadi problema dengan pemasok.
Pelanggan menilai barang dan jasa yang diterima dapat
diandalkan dan tepat pada waktunya. Pemasok dapat memuaskan pelanggan apabila
mereka memegang jumlah persediaan yang banyak untuk meyakinkan pelanggan bahwa
barang-barang yang diminati tersedia ditangan. Akan tetapi biaya penanganan dan
penyimpanan persediaan menjadi tinggi, dan kemungkinan mengalami keusangan
persediaan. Untuk menghindari persediaan yang berlebihan, alternatif yang
mungkin adalah membuat pemasok mengurangi throughput
time. Throughput time adalah total waktu dari waktu pesanan diterima oleh
perusahaan sampai dengan pelanggan menerima produk. Memperpendek throughput time dapat berguna apabila pelanggan menginginkan
barang dari jasa segera mungkin.
4. Perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan (learn and growth/infrastructure perspective)
Untuk tujuan insentif, perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan berfokus pada kemampuan manusia. Manajer bertanggung jawab untuk
mengembangkan kemampuan karyawan. Tolok ukur kunci untuk menilai kinerja
manajer adalah kepuasan karyawan, retensi karyawan, dan produktivitas karyawan.
Kepuasaan karyawan mengakui bahwa moral karyawan adalah penting untuk
memperbaiki produktivitas, mutu, kepuasan pelanggan, dan ketanggapan terhadap
situasi. Manajer dapat mengukur kepuasan karyawan dengan mengirim survei,
mewawancarain karyawan, mengamati karyawan pada saat bekerja.
Retensi karyawan mengakui bahwa karyawan yang mengembangkan
modal intelektual khusus organisasi adalah merupakan aktiva non keuangan yang
bernilai bagi perusahaan. Lagi pula adalah sangat mahal menemukan dan menerima
orang yang berbakat untuk menggantikan orang yang meninggalkan perusahaan.
Perputaran karyawan diukur dengan persentase orang yang keluar setiap tahun,
hal ini merupakan tolok ukur umum untuk retensi.
Produktivitas karyawan mengakui pentingnya pengeluaran setiap
karyawan, pengeluaran dapat diukur dalam arti tolok ukur fisik seperti halaman
yang diproduksi, atau dalam tolok ukur keuangan seperti pendapatan setiap karyawan,
laba setiap karyawan. Suatu sistem
insentif yang baik akan mendorong manajer meningkatkan kepuasaan karyawan yang
tinggi, perputaran karyawan yang rendah dan produktivitas karyawan yang tinggi.
BAB III
PENUTUP
3.1
Kesimpulan
1. Analisis SWOT adalah metode
perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan (strengths),
kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities), dan ancaman (threats) dalam
suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. Keempat faktor itulah yang membentuk
akronim SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, dan threats).
2.
Analisis SWOT terdiri dari empat faktor, yaitu:
1.
Strengths (kekuatan)
2.
Weakness (kelemahan)
3.
Opportunities (peluang)
4.
Threats (ancaman)
3.
Kegunaan Analisis SWOT
Secara umum, analisis SWOT dipakai untuk:
1.
Menganalisis kondisi diri dan lingkungan pribadi
2.
Menganalisis kondisi internal lembaga dan lingkungan eksternal lembaga
3.
Menganalisis kondisi internal perusahaan dan lingkungan eksternal
Perusahaan
4.
Mengetahui sejauh mana diri kita di dalam lingkungan kita
5.
Mengetahui posisi sebuah lembaga diantara lembaga-lembaga lain
6.
Mengetahui kemampuan sebuah perusahaan dalam menjalankan bisnisnya
dihadapkan dengan para pesaingnya.
4.
Balanced
Scorecard adalah sebuah perencanaan
strategis dan sistem manajemen yang digunakan secara ekstensif dalam bisnis dan
industri, pemerintah, dan organisasi nirlaba di seluruh dunia untuk kegiatan
usaha untuk menyelaraskan visi dan strategi organisasi, meningkatkan komunikasi
internal dan eksternal, dan memantau kinerja organisasi terhadap strategis tujuan.
5. Kriteria
Balace Scorecard
1. Dapat
mendefinisikan tujuan strategi jangka panjang dari masing-masing perspektif
(outcomes) dan mekanisme untuk mencapai tujuan tersebut (performance driver)
2. Setiap
ukuran kinerja harus merupakan elemen dalam suatu hubungan sebab akibat (cause
and effect relationship)
3. Terkait
dengan keuangan, artinya strategi perbaikan seperti peningkatan kualitas,
pemenuhan kepuasan pelanggan, atau inovasi yang dilakukan harus berdampak pada
peningkatan pendapatan perusahaan.
DAFTAR PUSTAKA
No comments:
Post a Comment